Jerarquía versus Conocimiento

En la década de los ochenta, un profesor estadounidense llamado John Naisbitt introdujo el concepto de la estructura en red como la única que podía atender las necesidades de un cliente, siempre que las necesidades de un solo cliente precisaran la activación de una serie de resortes de la misma organización al mismo tiempo para ser satisfechas. Dicho más claramente, Naisbitt certificó que la estructura jerárquica no podía satisfacer las demandas de un usuario ni en plazos razonables (lo más parecido a ¡ya!) ni cuando esas demandas necesitaban ser cubiertas por distintas partes de una misma organización. Con eso, introdujo un germen que tardó en cuajar, quizá porque su conocimiento y su clarividencia no se correspondían con los del momento cosa que, por cierto, ha sucedido en todas las épocas y también ahora.
Tomemos como ejemplo el sector bancario y observemos lo que ha sucedido en un periodo de 30 o 40 años que, en términos paleontológicos, es apenas un abrir y cerrar de ojos.
En los años setenta si alguien pretendía obtener un préstamo de su banco se veía obligado a vestirse de domingo, pedir hora con antelación y estar dispuesto a rellenar una serie de farragosos formularios, aportar un montón de documentos, un par de avalistas y por supuesto, debía estar dispuesto a tener el tiempo y la paciencia necesaria hasta que la operación fuera aprobada o no por “instancias superiores” a las de la dirección de su oficina bancaria. Excuso decir que esas "instancias superiores" ni sabían quién era el peticionario ni tenían el más mínimo interés por conocerle.
Con suerte, en ese dilatado periodo de tiempo que transcurría mientras su expediente ascendía y descendía por la empinada estructura organizativa recibía de su oficina “sólo” un par de llamadas que siempre comenzaban con un "me han dicho que le diga...". Una de esas llamadas era para pedir aclaraciones sobre la documentación aportada y otra para recabar información o garantías adicionales. Muchas veces recibía una tercera llamada para comunicarle que la operación había sido rechazada por el “banco”. ¿Y quién es el banco? se preguntaba uno. Ni idea y desde luego casi nunca el director de su oficina que a menudo se encogía de hombros ante esa pregunta fatídica aunque, a cambio, solía abrumar al cliente despechado con un montón de “argumentos técnicos” que, por supuesto, el cliente no entendía ni mucho menos estaba en condiciones de rebatir porque no ténía el más mínimo conocimiento sobre la materia.
Quince años después las cosas habían cambiado mucho. Si querías un préstamo con unas determinadas características establecidas por la entidad (precio único) y para una finalidad concreta (por ejemplo, la compra de un coche o de muebles) el préstamo podía obtenerse en un plazo relativamente corto. Digamos que entre una y dos semanas. Si se quería negociar otras condiciones distintas a las prefijadas, la cosa se complicaba y mucho. De esa época, conozco un par de casos de personas a las que su banco concedió un préstamo hipotecario referenciado al contravalor del yen. Y nunca habían pisado Japón ni por supuesto sabían a qué se exponían cada vez que se producía una devaluación de la moneda.
A principios de los años 2000 el panorama era completamente irreconocible. Podías obtener prácticamente sobre la marcha aquella facilidad crediticia que quisieras y por compleja que fuera la operación planteada, la respuesta -casi siempre positiva- la obtenías en no más de cuarenta y ocho horas. La simple fotocopia de tu nómina y la presentación de tu DNI eran los únicos requisitos verdaderamente imprescindibles que desencadenaban un proceso complejo del que tú eras completamente ajeno pero que casi siempre culminaba en un “final feliz”. ¿Qué había sucedido? Que Naisbitt tenía razón y que la estructura en red que él había imaginado era la única capaz de hacer posible ese milagro.
Sin embargo, la estructura en red presupone la existencia de otra premisa esencial para que pueda darse: el conocimiento distribuido. Mientras en los setenta y ochenta y en la estructura piramidal éste estaba en manos de unos cuantos que lo protegían y ocultaban, en los noventa una parte de ese conocimiento ya se había delegado a través de sistemas expertos, aunque eso no era suficiente. La nueva realidad exigía que el conocimiento fuera democrático, en el sentido de que incluso el propio cliente poseyera una parte sustancial y creciente del mismo, en muchos casos aún a costa de recibirlo de parte de las propias entidades.
Es decir, en la misma medida que el cliente sabe qué le conviene pedir y bajo qué condiciones, se vuelve más exigente y por ello, las entidades financieras tienen que reconocerle ese conocimiento obrando en consecuencia y estar dispuestos a negociar y a tratar de ser lo más ágiles posible. Hoy sería impensable que ante una necesidad bien formulada los plazos de respuesta fueran dilatados pero eso también se debe a que estamos familiarizados con términos arcanos en otros tiempos como TAE, Euribor, etc. que no aprendimos en la escuela pero que ya están incorporados a nuestro conocimiento.
Dicho de otra forma, la estructura clásica de toma de decisiones por atribuciones ya no tiene razón de ser y tampoco la estructura que le dio soporte porque el conocimiento es mucho más accesible. Como decía Naibitt, estructura y conocimiento están directamente relacionados.
Lo mismo que sucede con el ejemplo de la entidad bancaria puede verse en cualquier modalidad de prestación de servicios en la que nos fijemos. Por ejemplo, hoy en día una distribuidora eléctrica nos vende simultáneamente luz, gas, servicios domésticos y hasta puede proponernos la contratación de seguros del hogar porque su conocimiento sobre nosotros actúa de forma sincronizada (lo de la calidad de servicio ya lo trataremos otro día, que esa es otra). Eso no sería posible sin una estructura en red por una parte y sin una convincente presentación de datos de ahorro de costes por otra que el cliente evalúa antes de tomar su decisión. De nuevo, la conjunción de estructura de prestación de servicio y de conocimiento compartido por parte de todos los actores (suministradores y usuarios) es la verdadera responsable de que eso sea posible.
Otra cosa es que el conocimiento no está uniformemente distribuido y que las personas no siempre tengan acceso a él, pero lo que es indudable es que ahora estaríamos en disposición de contradecir los “argumentos técnicos” que recibía nuestro sufrido peticionario de crédito de los años setenta ¿verdad? O al menos, nos haríamos acompañar por un cuñado avispado que seguro que los tiene.
A lo que íbamos. Como consecuencia de todo esto la estructura jerarquía se ha achatado bastante pero, salvo honrosas excepciones que las hay, no se ha convertido en verdaderamente interdependiente más allá de los departamentos comerciales y eso supone una enorme contradicción, porque el conocimiento sigue creciendo por todas partes. Y otra cosa que nos recordó Naisbitt es que cada sociedad reclama la estructura y organización social que responde a sus intereses, es decir, a su conocimiento y que no admite otra. Y no sólo eso, sino que si es necesario la combate hasta imponer la nueva. (Véase el caso de la Revolución Francesa o la transición democrática en España, por ejemplo).
Si embargo, cuando uno entra a analizar la estructura organizativa de un ministerio de tamaño medio ve que es imposible no perderse en la maraña que va desde las arterias (ministro y subsecretarios) a los capilares (jefes de negociado). Y uno entonces empieza a entender porqué sigue teniendo vigencia eso de “vuelva usted mañana” o “no es aquí, vaya a...”
Malos tiempos para la lírica. ¡Con lo bien que se explicó Naisbitt! No me extraña que ahora ande por China tratando de que allí no caigan en el mismo error que Occidente.