La buena reputación

Hace unas semanas escribí una entrada en la que relacionaba las estructuras de las organizaciones con el conocimiento distribuido y democrático concluyendo que la estructura en red es la que le da sentido a todo esto. La cuestión que planteo ahora es cómo actúan los líderes en este tipo de estructura. Como polos de interés, es la conclusión a la que llego. Es decir, como elementos nucleadores de los intereses de muchos, incluso prescindiendo de que ocupen una determinada posición jerárquica.
Esto significa que lo que hace que alguien sea reconocido como líder es su capacidad de generación de confianza en los demás, en definitiva, que se le reconozca una buena reputación.
La reputación es un valor percibido, no una cualidad objetiva, luego los líderes son aquellos que por no se sabe muy bien qué circunstancias son reconocidos como tales. Echando un vistazo a algunos tipos de organización que no tienen mucho que ver entre ellas, he probado si se cumplía esta regla y he aquí las conclusiones a las que he llegado.

1. Esto es plenamente válido en estructuras informales o de relación lineal como pueden ser los entornos 2.0 en los que el liderazgo (de audiencia, de seguidores, de prestigio, etc.) no guarda ninguna relación con el desempeño profesional de las personas. Esta es la estructura en red por antonomasia, es decir, aquella en la que podría darse el caso de que un líder en ese entorno fuera el ujier de un ministerio y que un abogado del estado no pasara de ser uno de sus múltiples y devotos seguidores. Si además ambos usaran nicks podrían cruzarse todos los días por los pasillos sin reconocerse. En estos casos, liderazgo y jerarquía "no conjugan".

2. Es parcialmente válido en el caso de estructuras con componente altruista, por ejemplo una ONG o un equipo de futbol de aficionados. En este tipo de organizaciones el líder comparte una parte carismática con otra funcional. El “alma del equipo” que no tiene que coincidir con la “estrella del equipo” no suele imponerse para ser líder sino que, simplemente, suele ser cooptado, es decir, escogido inter pares, pero en cuanto asume su función de liderazgo sus decisiones son respetadas a causa de la autoridad no sólo efectiva sino simbólica que se le confiere.

3. Es mucho más infrecuente en estructuras formales o jerarquizadas. Nótese que no digo imposible sino que me limito a decir infrecuente por el ejemplo que relato más adelante. Veamos qué sucede en este caso. En las estructuras formales se da el tipo de liderazgo jerárquico (por lo general bastante denostado aunque plenamente vigente) pero al mismo tiempo también se da el liderazgo natural o carismático y ese puede ser ejercido por cualquiera con independencia de su posición en la escala. Un líder jerárquico manda y se le obedece o no, mientras que cuando a un líder natural algo no le cuadra puede apostarse a que aquello no se hará, diga lo que diga el jerárquico que incluso puede que nunca se entere de lo que está ocurriendo a su alrededor.

Conclusión: cuanto más informal es la estructura, más fácilmente se representa el liderazgo por valores, por confianza y por reputación. Por el contrario, cuanto más formal es la estructura vemos que el poder tiende a imponerse, al menos en buena parte de los casos.

Sin embargo ¿quién detenta el poder virtual en las organizaciones? Se han hecho diversos estudios al respecto e incluso ya están disponibles en el mercado algunas metodologías de diagnóstico. Tomando una organización con estructura jerárquica clásica se pregunta a las personas que anoten en orden decreciente el nombre de las personas con las que más se relacionan profesionalmente. Las conclusiones no arrojan dudas: en las primeras posiciones siempre aparecen personas no relacionadas directamente con la función desempeñada ni mucho menos con la cadena de mando. Cuando se agregan los resultados, la sorpresa salta a la vista: las personas con las que más se relaciona el resto suelen ser verdaderos outsiders, convidados no esperados, dicho de otra forma, líderes naturales. Sorprendente ¿no?
Comparando cómo se produce el flujo de comunicación en las organizaciones que propuso Mintzberg con los resultados obtenidos en esos estudios las conclusiones no pueden ser más claras: tendemos a relacionamos con las personas que resuelven nuestros problemas o que, y eso es sumamente revelador, saben quién puede resolvernos los problemas. Y esos casi nunca se corresponden con las personas que están ahí y se les paga para eso.
¿Liderazgo jerárquico? Para nada. Liderazgo natural por confianza y por reputación. Tal vez debería replantearse las políticas de premios y recompensas ¿a quién deberíamos dárselas?
Hace un par de años desarrollamos un proyecto complejo y transversal para el que precisábamos conformar un equipo de proyecto con personal del cliente. Nuestro interlocutor nos dijo que no podía asignar recursos “de primera fila” y lo entendimos. A cambio le pedimos que nos indicara quiénes eran las personas con buena reputación dentro de su organización. No lo sé exactamente, preguntad por ahí, respondió un tanto extrañado. Y eso hicimos. Cuando después de unos días le planteamos la lista, no daba crédito porque a muchos ni les conocía, pero pronto descubrimos que obtenían la información que necesitábamos con rapidez y eficacia, conseguían cosas que no podían obtenerse a tiempo por la línea oficial y además, que tenían un fino olfato y bastante criterio. Habíamos preguntado quiénes eran las personas reputadas y nos presentaron a sus líderes naturales que, una vez finalizado el proyecto, obviamente volvieron a sus respectivas ocupaciones sin brillo.
La lección que aprendimos es que incluso en las organizaciones clásicas existen o pueden conformarse redes informales (quien prefiera puede utilizar el término neuronales) que actúan con muchísima eficacia y que casi siempre están formadas por el mismo tipo de personas. Es como si existiera un organigrama paralelo e invisible para la nomenclatura en el que por la vía del carisma o la reputación se producen verdaderos liderazgos, la comunicación es fluida, los intereses están alineados, etc. El sueño de cualquier directivo. Para meditar.