15 de octubre de 2010

El caso Ode, S.A.



Hace unos años recibí la llamada de un antiguo cliente convocándome a una reunión con la plana mayor de su nueva organización para exponerme un problema que les angustiaba. Mi cliente, al poco de ocupar su cargo, había detectado que en una de sus fábricas tenían un problema muy gordo: con el paso de los años el jefe de fábrica había creado una atmósfera de trabajo basada en el divide y vencerás y nadie había hecho nada por intervenir. El resultado patente era que sus mandos intermedios no se hablaban entre sí desde hacía 25 años y andaba muy preocupado con las consecuencias de tal grado de incomunicación que revertía en la producción y en tantas otras cosas. Me preguntó qué podía hacer para solucionar tal desaguisado.

Mientras sentía las miradas inquisitivas del resto de los miembros del comité de dirección, me quedé mirándoles fijamente y carraspeé un poco antes de soltarles mi receta: en primer lugar, deberíais despedir al director de fábrica. Ya, repusieron, ¿y qué más? Era evidente que la solución no era de su agrado. Entonces les sugerí que aceptaran que me reuniera unas cuantas sesiones con los mandos intermedios por una parte y con el propio jefe de fábrica por otra. Accedieron.

Las primeras reuniones con los mandos ya fueron sumamente esclarecedoras. Todos reconocían que a aquella situación se había llegado por culpa del jefe de fábrica pero al mismo tiempo reconocían que la dirección no iba a tomar “las medidas adecuadas” porque aquel hombre “conocía muy bien el producto” y eso llevaba muchos años de aprendizaje, así que se resignaban a seguir soportando las consecuencias de esa política de enfrentamiento como un mal endémico que todo el mundo conocía pero sobre el que nadie había actuado.

La postura del director de también era clara. No existía problema alguno. Los mandos intermedios “se quejaban de vicio” y en realidad, de haber algún problema, éste sería atribuible al “estilo de dirección”, dijo señalando con el dedo hacia arriba en clara alusión a “los que mandan”.

Al cabo de un mes de haber iniciado mi trabajo volvieron a llamarme. Esta vez querían que me reuniera con el presidente de la empresa en persona. Me volvió a explicar exactamente lo mismo que antes hicieron sus ejecutivos, le sugerí la misma medicina, esta vez con más argumentos, y me contestó que eso no podía ser. Cuando estaba dispuesto a presentar la renuncia al encargo, el presidente me hizo saber que había notado que el ambiente de trabajo entre sus mandos intermedios había mejorado muchísimo y me felicitó por el trabajo realizado.

En la comida que siguió a esa reunión el presidente volvió a la carga. ¿Por qué creía yo que había que despedir al jefe de fábrica si era evidente que la situación había mejorado tanto? La respuesta le dejó perplejo: Porque bastó que los mandos tuvieran la oportunidad de ser escuchados por alguien “independiente” para que las cosas mejoraran sustancialmente. Sabían que nadie les haría caso pero tenían la vaga esperanza de que, al menos, sus quejas llegarían a los oídos adecuados.

Así que eso era lo que había hecho modificar tanto la situación, se quedó pensando. Bueno, eso y que el jefe de fábrica nunca creyó que, en ese momento, estuviera pidiendo de nuevo su cabeza ante el presidente de la empresa.

Al cabo de los meses me enteré de que el jefe de fábrica había sido despedido.

El pasado fin de semana fui a comer con la familia a un pueblecito que nos pillaba de paso. Al poco rato y de forma inesperada apareció por la puerta del restaurante uno de aquellos mandos intermedios acompañado de su esposa y nos saludamos afectuosamente. Me puso al corriente de los acontecimientos y me informó de que las cosas seguían revueltas.

- ¿Cómo, que habéis vuelto a las andadas?

- No, que va, si nosotros estamos estupendamente y hasta desayunamos juntos todos los días. Ahora los que no se hablan son los de arriba.

Su esposa se me quedó mirando y me dijo:

- ¿No podrían contratarle de nuevo? Esto es insoportable.

Escribo esto con la esperanza de que no lo hagan.

30 comentarios:

  1. Conocí hace tiempo un caso bastante similar. El director también se fue finalmente, después de muchos tiras y aflojas (no llegaron a echarlo, aunque se planteó varias veces, sino que se fue él a otra empresa), y las cosas mejoraron después de un tiempo.

    Inicialmente se complicó el tema, puesto que su sustituto fue el que hasta el momento era el segundo de a bordo, y no tenía la capacidad de dirección suficiente, posteriormente se contrató a otro director de fábrica más capaz y mejor líder, y las cosas mejoraron.

    Éste creo que es el quid de la cuestión, probablemente el director "borde" fuese buen técnico en su trabajo, y para sustituirle no bastaba con alguien más dialogante, sino que había que contratar a alguien que también fuese bueno en el apartado técnico.

    Un abrazo, y buen fin de semana^
    Pablo Rodríguez

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  2. Pues va a ser que el jefe de fábrica tenía sus razones levantando el dedo hacia arriba. Cuando tuvo la misma oportunidad que los mandos intermedios y cito: "de ser" escuchado "por alguien independiente" las cosas mejoraron sustancialmente. Sabía que nadie le haría caso pero tenía "la vaga esperanza de que, al menos, sus quejas llegarían a los oídos adecuados". Si ... para despedirle...

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  3. Pues debieran de hacerlo again querido Josep y, dado los tiempos que corren, los retos siempre animan un poco.
    Un abracete

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  4. Un barco se lleva entre todos, si fallan los marineros, malo; si falla el capitán casi peor;
    Entiendo tu total desinterés por ese caso, cuando alguno los vasos comunicantes, pierde liquido, al final quedan todos vacios.
    Un abrazo

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  5. jejeje, me has hecho sonreir con esta historia Josep, porque en los trabajos en los que he estado (de ferretero y ahora, esporádicamente, en Educación), me he encontrado con casos familiares y la mente enseguida se pone a hilvanar...Muy bueno ;-)

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  6. Que bien me lo he pasado leyendo esta experiencia, y que concepción tan personal y limitada esa de confiar en un solo hombre -por muy hábil que este sea-, y obviar la riqueza de un equipo de hombres trabajando codo con codo. Por cierto, no es algo así lo que ocurre en la cosa militar?, aunque pensándolo bien, el "cesarísmo" decadente del sonriente ZP tampoco se queda lejos. Donde haya un equipo...

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  7. Jejeje, Josep, pues muy mal debe "pintar" asunto para que, tal y como están las cosas, casi "grites" para que no te den un trabajito.

    O es éso o es que sabes que hay "alturas" a las que uno, por más razones que tenga, no puede subir sin más, llegar y plantar bandera, porque la ofensa puede ser descomunal.

    Algunos "ochomiles", con tiempo revuelto, son más peligrosos que un tiroteo en un ascensor. Siempre hay una "bala perdida" con instrucciones específicas para dirigirse a tu ojo bueno.

    Ser "sherpa" no debe ser nada fácil, por más acostumbrado que estés a lidiar con "alturas" y "escaladores"; ser el "guía" es complicado. Lo bueno que tiene es que, en el campamento base, siempre hay café caliente y conversación.

    Y todo esto es "un suponer", porque con mi vértigo tengo prohibidas las alturas, jaja.

    Besos, Josep y buen fin de semana.

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  8. Hola Josep:
    Me parece muy bien que te contraten de nuevo, pero no creo que eso tenga arreglo. Vamos, que lo que leo me dice que no hay nada que hacer a menos que cambien las actitudes de más de uno.
    Bueno, es una opinión.
    Un abrazo.

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  9. Hola Josep:

    Conozco casos parecidos, y por loq ue leo el problema era/es más profundo de lo que aparentemente parecía. Por eso, casi que suscribo lo que dice Javier Rodríguez Albuquerque. Una cuestión de actitud de todas las partes.

    Muy buen post para reflexionar.

    Un abrazo

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  10. Querido Josep,
    ¿Por qué sigue habiendo tantas organizaciones que siguen fallando en lo básico? ¿Por qué al final hay que echar mano de soluciones tan drásticas y tremendas en términos humanos como es un despido, en lugar de estar atentos desde el principio e intervenir antes de que el problema se "algo gordo"? Ah! y luego, en lugar de enfrentarnos a él, dejamos que sea un tercero el que le ponga el cascabel al gato. Así la responsabilidad del mal rollo se la endosamos al consultor. Entiendo tu desespero y resignación ...
    Que pases un buen bien de semana,

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  11. Es curioso cómo siempre hay que buscar un chivo expiatoria, alguien a quien echarle la culpa. Quizás es que nos cueste aceptar nuestra propia responsabilidad, tal ves el no dar nuestro brazo a torcer por orgullo o cabezonería. Pero en esta hista historia al menos a mi me queda claro que el culpable no era el jefe. Todos han contribuido a crear esta situación. ¿Será la convivencia?
    Espero que te contraten y así nos cuentas tus conclusiones:)
    Un abrazo y buen finde

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  12. Me imagino el dolor de cabeza si te llamaran para solucionar lo insolucionable.

    Una preguntita al margen ¿el niño se tragó la rana?

    Besos amigo y que tengas un fin de semana tranquilo.

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  13. Hola Pablo:

    Como bien indicas, hay multitud de casos parecidos al expuesto que, adelanto, es completamente real. Son casos parecidos y nada más,porque como diría un castizo, cada uno tiene sus cadaunadas.
    Lo que habla mucho en favor de las soluciones que se adoptan en casa caso es el enfoque de las distintas culturas de las organizaciones y por eso he traído este caso a colación, cambiando obviamente el nombre de la empresa pero no las circunstancias que, como digo, son absolutamente reales.
    Situaciones parecidas he visto en otros casos y clientes y la tónica general es que todas se han resuelto aplicando lógicas distintas. El caso que nos presentas es también una expresión de las creencias dominantes en esa empresa, como siempre y por eso me alegro de que lo hayas compartido con nosotros.
    Por todo ello, muchas gracias.
    Un abrazo.

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  14. Hola Visi:
    Pues sí, tuvo su oportunidad... pero la desaprovechó. En última instancia, siguió negando la evidencia o al menos, así me lo contaron porque yo no estuve presente.
    Muchas gracias por tu contribución.
    Un abrazo.

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  15. Hola JLMON:
    Pues sí. Pero si con la que está cayendo ruego que no me llamen, deber ser que que hay razones poderosas.
    Un abrazo.

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  16. Hola J. Carlos:
    Muchas gracias por tu comprensión. En este caso, me produce más tristeza porque tomados de uno a uno, son gente muy capaz pero con intereses contrapuestos. Y como decía una antigua novia mía, siempre hay algo más.
    Un abrazo.

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  17. Hola Duncan de Gross:
    Un placer volver a verte por aquí. Como dices, en todas partes cuecen habas y además, muy similares.
    Pienso que alguien debería escribir un libro sobre los despropósitos del ibero-management. Ahí dejo la idea por si germina.
    Un abrazo.

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  18. Hola A. Morales:
    Sí, donde haya un equipo de responsables que no se hablaron en 25 años y que ahora comparten puchero, que se quite el más pintado.
    El corporativismo encierra misterios insondables, de eso no hay duda.
    Muchas gracias por tus comentarios.
    Buen viento, navegante.

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  19. Hola María:
    Muyu buena tu imagen del sherpa y de los peligros de un tiroteo en un ascensor. Ambos ilustran muy bien la situación.
    La experiencia en "Odesa" fue rica, pero para no repetir porque hay cordadas que tienen más peligro que una mona con dos pistolas.
    Y a uno, aunque minimizado por la crisis, todavía le queda una reputación que proteger. O sea, que casi que no.
    Un beso.

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  20. Hola Javier:
    En esa opinión no estás solo. Al menos cuentas con mi coincidencia y por lo que he leído con de algún contertulio más. Por no decir que somos legión.
    Muchas gracias y un abrazo.

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  21. Hola Fernando:
    Hubiera podido seleccionar este caso por muchas razones pero escogí la más instrumental: que coincidí en un remoto restaurante de un no menos remoto pueblo con uno de los mandos intermedios que más aprovechó las enseñanzas. Fíjste como sería que desde entonces, todos los fines de semana anda 30 kilómetros para mantener su mente fresca. Y lo mejor de todo es que creo que el culpable soy yo. Ya sabes, un comentario intrascendente dejado caer como al azar y ya ves los resultados.
    Si es que uno nunca sabe cómo ni dónde la simiente va a arrelar.
    Muchas gracias por tu comentario.
    Un abrazo.

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  22. Hola Astrid:
    Ah, como consuela la solidaridad de una colega.
    Si es que como decía El Gallo, lo que no puede ser no puede ser, además de que es imposible.
    Un abrazo.

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  23. Hola Katy:
    No te creas, aquí como en el chiste "había para todos". Nadie era inocente, pero sí había un culpable. En este país, si hay un culpable, tema resuelto, pero insisto en que no había inocentes, eso te lo aseguro.
    Muchas gracias por expresar tu punto de vista.
    Un abrazo.

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  24. Hola Myriam:
    Ya era hora que alguien preguntara por el sapo. El niño no sé si se lo tragó, pero en "Odesa" más de uno y por lo visto, todavía siguen indigestos.
    Un abrazo.

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  25. Una de las pocas cosas que me quedaron muy claras después de pasar mis 36 años de vida laboral en una de las principales entidades financieras españolas, es que el "Principio de Peter", se cumple inexorablemente. Y claro está, uno de los principales rasgos del incompetente, y sobre todo del "incompetente alto", es el de no escuchar a los demás, y sobre todo a los de más abajo.
    Al poco tiempo de comenzar a trabajar, allá por el año 1964, un compañero me comentó algo que no entendí en ese momento: "El primer derecho que tiene un trabajador es el de ser bien dirigido". ¡Qué razón tenía!, y que pocos "jefes" saben "dirigir". Mandar es algo relativamente sencillo. Dirigir es, en mi opinión, un gratificante ejercicio de responsabilidad que pasa, entre otras cosas, por considerar que aquéllos a los que diriges son unos colaboradores y que, además, son al menos tan inteligentes como tú. El que no entienda esto (siempre en mi opinión), es un firme candidato para confirmar el "Principio de Peter" en esa organización.
    A mí este esquema me dió muy buenos resultados. Mis sucesivos equipos de colaboradores obtenían unos buenos resultados, como consecuencia de esa "suma de inteligencias". Y lo que es más importante para mí, a la mayoría de ellos los conservo como amigos.
    Un abrazo.

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  26. Parece que en esta entrada todos vamos a estar de acuerdo en el que casi siempre, en lo más alto de la pirámide, se encuentra quién no debería de estar.
    Existen excepciones, pero las menos.
    Muy interesante.
    un beso

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  27. Hola armando alonso:
    Tu argumentación tiene mucho sentido. Precisamente, dirigir es un arte que debe ser aplicado con maestría, es decir, con inteligencia. Como bien dices, la conciencia de equipo es la suma de inteligencias. Y déjame añadir algo más: los equipos son entes vivos que como el resto o gozan de buena salud o enferman. Una de las mayores responsabilidades de quienes dirigen es detectar ese estado de salud y actuar en consecuencia. En este caso, había una enfermedad que seguramente empezó como un resfriado común pero que se acabó convirtiendo en una bronquitis crónica y por ello, al final hubo que extirpar el pulmón.
    Muchas gracias por tu contribución con la que me siento alineado.
    Un abrazo.

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  28. Hola Camy:
    Con tu permiso, matizo un poco lo que dices. No es que arriba esté quien no debe estar aunque hay de todo, sino más bien que cuanto más arriba menos se sabe lo que pasa abajo. Es un problema clásico de comunicación cortocicuitada.
    Un beso.

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  29. Hola JJ.
    La verdad es que hay males endémicos y que nunca se logran erradicar del todo.
    Lo curioso de este caso es que abriendo la posibilidad de poder dejar opinar -ni siquiera una conversación bidireccional- las cosas mejoraron notablemente. Al cabo de un tiempo, los problemaas aparecen en la parte superior del organigrama. ¿no será porque la culpa real la tenían/tienen los que más mandan de verdad, los que marcan es estilo de la Organización, los que permiten que haya gente que haga su juego, etc........?. un saludo.

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  30. Hola Manuel:
    Diría que, por lo menos, ahí se nos abre una línea de investigación.
    Muchas gracias por tu comentario.
    Un saludo.

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