Ínsulas organizacionales

Como casi todo el mundo sabe, las organizaciones de todo tipo tienden a ser estructuras complejas que tienden a una complejidad creciente dado que cada nueva función que aparece necesita ser reflejada en una nueva cajita del organigrama. Las empresas, por tanto, han tendido a expandir y a perpetuar un modelo vertical y jerarquizado cuya última razón de ser es el aseguramiento del control a través de la división de poder.

La comunicación en este tipo de estructuras tiene que ser necesariamente deficiente a pesar de contar con múltiples canales formales que, no obstante, deben ser reforzados periódicamente por otros canales informales que aparecen, precisamente, como parches que tratan de suplir las reiteradas deficiencias de comunicación. Mintzberg estudió prolijamente el flujo de las organizaciones para concluir que las empresas son organismos vivos e interconectados pero en circuito cerrado, faltaría más.

Sabemos desde hace tiempo que, con independencia de lo que a nos dediquemos, ocupamos hasta un 80% de nuestro tiempo en “comunicarnos” lo que equivale a decir que lo hacemos de forma sumamente ineficaz. Si vemos lo que ocurre en muchas empresas eso es fácilmente constatable. La visión corporativista de los departamentos generan múltiples barreras de entrada. El departamento A se ocupa de que nadie sepa lo que se cuece en su interior. El departamento B hace exactamente lo mismo y así sucesivamente. Es una forma de proteger su poder, pero aún y así los ejecutivos no paran de decir que la comunicación debe mejorar. Y tienen razón, pero nadie está dispuesto a mover un dedo para que así sea.

Hace tiempo describimos este fenómeno como “organizaciones en chimenea” y con esto queríamos representar el comportamiento proteccionista, pero sobre todo autárquico de esas estructuras. En efecto, toda estructura de ese tipo trata de retroalimentarse, de darse satisfacción a sí misma antes que a sus clientes internos y externos máxime si ello supone que tienen que hablar entre ellos. Las disputas corporativistas están a la orden del día y muchos hemos sufrido en nuestras carnes esta quemazón. Administración no se habla con Ventas, Comercial trata de puentear a Marketing y Sistemas logra concitar la animadversión del resto de los departamentos porque ellos, además de autárquicos, también parecen ser autistas.

Si nos dedicáramos a observar las organizaciones como si se tratara de una colmena de abejas veríamos esto con toda claridad, sólo que si fuéramos abejas no lograríamos producir ni un solo gramo de miel. Y a pesar de todo las empresas parece que funcionan, dan servicio, pero a un altísimo precio en términos de ineficacias de todo tipo que alguien tiene que pagar.

Mi amigo Liberto Pereda ha experimentado con los liderazgos informales que se producen en las empresas y ha llegado a potentes conclusiones. Resulta que con independencia del organigrama oficial (que describe en definitiva relaciones e interdependencias formales) cuando se pregunta a la gente con quiénes se relacionan para solucionar sus problemas diarios (léase cumplir con sus obligaciones) se descubre que los verdaderos interlocutores tienen dos características: no sólo no son los responsables funcionales sino que muy a menudo ocupan posiciones jerárquicas muy bajas. Es decir, que la organización ¡funciona a través de canales informales! Si el jefe se pone enfermo no pasa nada, pero si enferma el administrativo del departamento Z o la recepcionista o… la organización se detiene o se vuelve loca.

Pero llevémoslo al plano de la comunicación. Si nos imaginamos la vida de las organizaciones como un río, la comunicación sería como pequeñas barquitas que deberían llevarnos de una orilla a otra o de un puerto a otro no sólo a tiempo sino sin que se provocaran colisiones, atascos o sin tener que vigilar que otra barquita más enrollada se colara o se saltara un semáforo en rojo. Justo lo que no sucede en la estructura formal y lo que sí se produce de forma natural en las estructuras informales que describe Liberto Pereda. Luego el problema está claro porque siguiendo con el símil del río el agua siempre encuentra un cauce de salida. En las “colmenas” formales no se produce miel pero en las informales sí, aunque de espaldas a lo definido formalmente.

Sorprende la perpetuación del error. Y todavía es más sorprendente que no sea evidente para el más sagaz de los ejecutivos. La comunicación da poder, por no decir que es el verdadero poder (cabría entonces preguntarse quiénes son los verdaderos líderes si los jerárquicos o los naturales) y a pesar de ello seguimos viendo la perpetuación de las ínsulas organizacionales que sólo se satisfacen a sí mismas.

Uno de mis clientes tiene perfectamente organizada una red de información, por supuesto informal, que le mantiene al tanto en tiempo real de lo que sucede en su empresa. Conviene matizar que esa red es de abajo arriba. Según me confiesa, cuando le comunican oficialmente lo que sea, él hace tiempo que ya lo sabe y si es posible ya ha actuado en consecuencia. ¿Debo hacerme el loco? me dice. Difícil respuesta. Pero lo que es verdaderamente llamativo en este caso es que se demuestra que la información desde la base hacia la cúpula puede ser muy eficaz… siempre que no se siga los canales reglamentarios.

Tal vez por eso, desde siempre el mejor método para que se sepa una cosa ha sido contársela a alguien añadiendo, y no se lo digas a nadie que es un secreto.

En fin, que no salga de aquí.