26 de enero de 2010

Liderar es transformar "cómo" en "qué" y viceversa

No sé cuantos de vosotros os dedicáis a hablar en público, pero los que lo hacemos jugamos con alguna ventaja. La más importante es que mientras los que escuchan te tienen a ti como único objetivo de visión y atención, tú puedes observar las reacciones de todos ellos al mismo tiempo y actuar en consecuencia.
Y esa diferencia trascendental te permite guiar el proceso. Tú sabes en qué consiste el mensaje que les quieres transmitir, tú eres el único responsable de hacerlo comprensible y atractivo. Tienes la visión y por tanto, tú eres el líder, a pesar de que lo que les cuentes les tocará a ellos desarrollarlo.
Hace unos meses inicié uno de mis seminarios sobre liderazgo con una afirmación que consideré poco más que una muletilla de inicio.
“Buenas tardes. El liderazgo puede definirse de muchas formas pero siempre parte de la misma premisa: tener una visión”.
Y los asistentes corrieron a anotar esa afirmación como una verdad revelada. ¿Qué hubiera pasado si hubiera comenzado diciendo: “como ustedes saben, el liderazgo…” Pues que seguramente nadie hubiera anotado nada y hubieran hecho un gesto de asentimiento con sus cabezas. ¡Cómo no iban a saber eso!
Los destinatarios de esa sesión desempeñaban altos cargos públicos y sus acciones tenían trascendencia social. Me quedé estupefacto, pues si una afirmación que a mí me parecía tan obvia y que debía serlo mucho más para ellos les causó tanta impresión que corrieron a anotarla, es que algo no andaba bien en su concepción del liderazgo.
Tiempo después asistí a la presentación de un libro sobre gestión. En el posterior turno de preguntas un empresario se quejaba de que, a pesar de dar manga ancha a sus ejecutivos, éstos parecían estar atenazados por una kriptonita paralizante que les impedía tomar decisiones. Ni buenas ni malas.
Ambos ejemplos tienen en común el miedo. El primero de forma latente, el segundo de forma evidente. Unos creían que el simple aunque delicado desempeño de sus cargos ya era suficiente; otros pensaban que su liderazgo se resentiría si se equivocaban. Sin embargo, todos estaban equivocados.
El liderazgo, o mejor dicho, la forma de ejercerlo, cambia en función del escenario pero nunca a costa de renunciar a la premisa esencial que es tener una visión fuerte a dos niveles básicos: el táctico, que consiste en saber a dónde se quiere ir y el del día a día, que consiste en todo lo demás, en qué hacer para lograrlo. Leí una novela en la que uno de los personajes describía los negocios como un montón de pequeñas y puñeteras cosas. No le faltaba razón.
Hoy en día se percibe un gran desconcierto también en esto de liderar, tal vez porque siempre se ha asociado a la capacidad de conseguir el éxito y en estos tiempos, tener éxito es sumamente difícil. Es como cuando un equipo está acostumbrado a ganar partidos y de repente encaja una serie de derrotas y se produce el desconcierto general y la cabeza del entrenador empieza a peligrar. Y ya no digo nada si se trata de una liga en la que parece que pierden todos y no gana nadie.
Una vez nos contrataron para que nos ocupáramos del departamento de atención al cliente de una gran empresa. Ese departamento, atendiendo a la simple descripción de sus tareas, no podía estar orientado al éxito que, en el mejor de los casos, consistía en que los clientes no presentaran demasiadas quejas. Nunca podía lucirse más allá de que el nivel de insatisfacción de los clientes se situara por debajo de un determinado punto que se consideraba aceptable. Hay que imaginarse la situación para comprender a qué me estoy refiriendo.
La empresa había destinado allí a personas que, por diversos motivos, no había sido posible reciclar profesionalmente y había puesto al frente a un gestor de “marrones” que era de los pocos que no sufrían de acidez de estómago porque había entendido la naturaleza de su misión que no se diferenciaba demasiado de las que le habían encargado en otras ocasiones. Por consiguiente, el liderazgo que ejercía no consistía en dorar la píldora a sus colaboradores, sino en hacerles ver la utilidad de su trabajo y en que encontraran satisfacción en ello. No obstante, el ánimo general estaba por los suelos. Y la verdad, cuando les escuchábamos, nos dábamos cuenta de que no les faltaban motivos.
Después de trabajar con el equipo el desarrollo de habilidades para el desempeño específico de sus tareas, la última fase de nuestra colaboración consistió en unas sesiones de coaching grupal con los mandos intermedios basado en el liderazgo. Buscaban respuestas: cómo lograr hacer mejor su trabajo, cómo gestionar su ansiedad, cómo dar satisfacción a los clientes, cómo… Un día, uno de ellos pareció dar con la clave: “No podemos cambiar apenas nada respecto a lo que tenemos que hacer, pero sí podemos cambiar y mucho cómo tenemos que hacerlo y en eso debe consistir nuestra visión”. En esa formulación no había nada nuevo. Habíamos incidido en eso en un montón de ocasiones pero hasta que no se cayó la venda por sí sola no se produjo avance alguno.
¿Qué había sucedido? Pues que se habían dado cuenta de que sólo lo que está en tu mano puede modificarse. Habían perdido el miedo a hacerlo mal y lo habían transformado en confianza, eso era todo. Y lo más importante, por fin sabían qué tenían que hacer: tenían una visión y eso les convertía en líderes, no en simples mandos intermedios y esa visión la podían transformar en experiencias de éxito. La buena noticia escondía una revelación de mayor calado: podían transformar cómo en qué, podían convertir algo transaccional en algo estratégico.
Tomo este ejemplo para exponer porqué el liderazgo tendrá que evolucionar con urgencia y ya con retraso en estas dos direcciones: centrarse en cómo tenemos que hacer aquello que hay que hacer de todas formas(sobre todo cuando nuestra capacidad de influencia es limitada, o sea, casi siempre) y segundo, en cambiar miedo por confianza que es la única forma en que pueda crearse una visión alentadora.

23 comentarios:

  1. Hola Josep Julián:
    A estas alturas no tengo que incidir en que mi experiencia está en la administración y que aquí se viven las cosas de forma “ligeramente” diferente. Por lo general todo el mundo huye del liderazgo y de la asunción de riesgos. Por lo general la venda no se cae, se aprieta más, no vaya a ser que se vea algo que incomode, que rompa la rutina tan trabajosamente labrada. A pesar de todo no voy a decir que todo esté perdido, existen posibilidades de remontar si se crean las condiciones adecuadas por parte de los políticos. También he vivido esta experiencia, en pocas ocasiones pero la he vivido. Y es en esas circunstancias cuando afloran las motivaciones y las expectativas de las personas: los horarios dejan de tener importancia y la remuneración también (cuestiones clave en estos casos). El hecho de que alguien de fuera venga con aire fresco, como es el caso que mencionas ayudan mucho, mucho, pero son tan pocas las ocasiones en que esto sucede que se pierde la esperanza.
    Experiencias como las que cuentas, la verdad es que mantienen encendida la llama.
    Un abrazo.

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  2. Querido Josep Julián para mi has escrito un mini-doctorado del cambio y desarrollo del liderazgo individual y de equipos. Me he sentido muy identificado con la experiencia del call center y te aseguro que he alucinado con tu post porque de alguna manera estamos totalmente conectados (conexión con coraje).

    Te admiro en como eres capaz de pensar, sentir y actuar con un nivel de autenticidad que me hace sentir seguro, confiado y con visión de que juntos como personas, equipos de trabajo y sociedad es posible.

    Un gran abrazo y felicidades

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  3. Hola Josep:

    Me ha gustado lo de miedo latente y lo de miedo evidente. En definitiva miedo que se manifiesta de diferentes maneras. Mentiría si dijese que soy un valiente que no tiene miedo. Yo creo que todos, por las razones que sean, tenemos nuestros miedos. Miedo al NO, miedo a saber quienes somos, miedo al cambio.

    Centrase en el cómo y en el qué , en el qué y en el cómo. Dos buenas claves que os regalas hoy.

    Lo que dice Javier sobre la huida del liderazgo es una realidad que se ve todos los días y sucribo lo que dice Diego Martos en su comentario.

    Un abrazo

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  4. Nunca me sentí lider, ni nunca hable en publico, así que me parece muy interesante tu escrito porque me das una visión del lider distinta de lo que yo pensaba.
    Saludos

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  5. Gran post... Yo diría que muchas veces los que deberían ejercer de líderes enseñando a los demás cuál es el "qué", terminan centrándose en el cómo, porque les resulta más cómo-do.

    Así que en lugar de pensar en qué es lo que hay que hacer y liderar a los demás, terminan ejerciendo simplemente de "jefes" que dictaminan cómo hay que hacer las cosas.

    Un abrazo
    Pablo Rodríguez

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  6. Hola Javier:
    Desde luego, cuando escribí el artículo ya hice una referencia a los "reflejos" de algunos altos cargos. Es innegable que todavía estamos en ese momento en que parece que la aplicación de criterios básicos de management no van con la administración y bien que lo siento, tanto por los que queréis cambiar cosas como también por los propios afectados que al final, somos todos.
    Me duele tener que escribir esto cuando hace sólo dos post me refería a la administración en términos elogiosos. Hoy además, que acabo de hacer el modelo 390 de IVA anual me he acordado de lo poco que piensa en el ciudadano porque desentrañar la complejísima manera en que han planteado la impresión del modelito de marras es para poner los pelos de punta, pero vamos, esa ya es harina de otro costal.
    Lo malo es que las cosas son como son y que lo que pienso sobre el liderazgo (ese manidísimo tema) lo he expresado no en base al sentimiento, sino a la observación de casos como los que relato. Y no te creas, hay empresas tan grandes que se parecen a un ministerio y esa era una de ellas.
    En fin, que no decaiga y sigamos aplicados a la tarea en esta lucha de trincheras y de muchísimo desgaste.
    Un abrazo y mi solidaridad.

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  7. Hola Diego:
    Vaya, después de tus palabras qué puedo decir. Bueno sí lo sé, y es que al final las cosas que parecen muy complejas también se rigen por el sentido común y si es así, son simplificables y por tanto menos complejas de lo que parecían.
    La experiencia que relato es una de las muchas ocasiones en que un consultor aprende de un cliente siempre y cuando esté (el consultor) en modo de observacíón, lo cual no es demasiado frecuente en mi profesión y de lo que también me acuso a veces.
    Si lo que digo ayuda en algo, pues me doy por suficientemente pagado.
    Un abrazo y muchas gracias.

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  8. Hola Fernando:
    Los miedos ya sean latentes o evidentes son malos aunque humanos y hemos de aprender a combatirlos, cada cual con lo que tenga a mano.
    Yo creo que apuntas un dato cierto. Por resumir, el miedo más cerval que sentimos es al NO porque nos desarma y/o porque nos obliga a hacer cosas que consumen una energía que necesitamos para otras cosas y a aplicarse de forma repetida, que es lo que verdaderamente cansa.
    La enseñanza sobre el liderazgo es una de las cuestiones que más me ocupan profesionalmente y ahora que no nos oye nadie te confieso que cuando uno ve un buen lider da ganas de reducirlo a esencia, fabricar una pócima con ella y dársela a sorbitos a tantos como lo necesitan.
    Para los buenos líderes, eso de transformar qués en cómos y viceversa es el pan nuestro de cada día y defiendo, la única técnica efectiva. Lo demás, no digo que sea ciencia barata que no lo es, pero primero aprendamos eso.
    Muchas gracias por tus palabras. Un abrazo.

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  9. Hola Maluferre:
    Me encanta que hayas vuelto a aparecer por aquí y respecto a lo que dices y a la humildad con que lo haces, sólo puedo hacer que descubrirme.
    Si tú que dices que nunca te has sentido lider has entendido lo que digo, con más razón deberían hacerlo los que tienen esas responsabilidades y cobran por serlo.
    Muchas gracias y hasta pronto.

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  10. Hola Pablo:
    Me ha gustado mucho eso de "cómo-do". Los "jefes" deberían estar en un museo de antigüedades pero ambos sabemos que todavía tienen su mercado. Una lástima.
    Un abrazo.

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  11. Hola Josep
    Me ha encantado!
    Efectivamente, liderazgo "estratégico" y, en definitiva "trascendental" desde arriba y liderazgo inspirador desde abajo. El objetivo siempre el mismo: ser feliz.
    Un abrazo

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  12. Tus "posts" sobre liderazgo me entusiasman, amigo Josep. Lo dices todo tan bien y tan clarito que a veces no sé ni qué decir, la verdad. Sólo que, leyendo este "post", me ha picado la curiosidad por saber si hombres y mujeres ejercen el liderazgo de forma similar o si, por el contrario, tienen sus particularidades. Es un tema que siempre me ha interesado, al igual que los tipos de liderazgo que existen, desde el paternalista hasta el participativo. Y no, no te estoy encargando un "post" sobre ello, aunque lo parezca. ¡Ji,ji,ji! ;)

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  13. Hola JLMON:
    Y si no puedes ser feliz, al menos no ser infeliz, que ya es mucho.
    Muchas gracias por tus palabras.
    Un abrazo.

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  14. Hola Domingo:
    Has entrado en un tema espinoso como es el de las diferencias entre el liderazgo masculino y femenino. Por mi parte, es un tema que he debatido mucho con mujeres empresarias y al respecto mi postura es que no existe a día de hoy un modo diferenciado de liderazgo, lo cual es una lástima, la verdad.
    Siempre hago las mismas preguntas. En empresas lideradas por mujeres ¿existe un mejor balance entre vida personal y profesional? ¿Las mujeres cobran lo mismo que los hombres por el desempeño de trabajos similares? Te ahorro las respuestas. Creo que no existe una forma diferenciada de liderar según el sexo y a mí me llama poderosamente la atención que sea así.
    Más vale que no pidas un post sobre estilos de liderazgo porque seguramente tendría que abrir un blog específico y no me alcanzan los recursos. Otra cosa es que lo trate de pasada y lo estoy considerando o que te vengas a una de mis sesiones a lo que puedes considerarte invitado desde ya.
    Muchas gracias por tu comentario y te mando un abrazo.

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  15. Josep, al hilo del liderazgo, me gustaría que me dieras tu opinión: el líder, ¿ nace o se hace ?
    Gracias.

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  16. ¡Anda, mira por dónde! Lo que más me ha llamado la atención, Josep, es uno de los comentarios sobre lo que esta misma tarde estaba pensando: "¿cómo es que los consultores no se invitan continuamente a sus respectiva sesiones para obtener matices uno de otros y mejorar así el servicio a sus clientes?" Y ¡toma ya!, acabas de tocar la campana con Domingo. Imagino que el enriquecimiento mutuo del que podéis beneficiaros (del que se beneficiarán vuestros clientes, mejor dicho) debe ser importante. ¡Y ya no te digo si alguna vez se comparte la sesión!
    Un abrazo, Josep.

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  17. Aparte de las condiciones innatas para el liderazgo y la toma de decisiones existe un factor importante que proviene del clima laboral que desprende la cadena de mandos, si de ahí deriva el miedo, e incluso la desidia, la lucha por el valor individual en la toma de decisiones debe mimarse, no es fácil lucha...

    Saludos

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  18. Hola Josito:
    Esta debe ser una de las preguntas que más veces me han hecho en la vida. El líder no precisa unas condiciones innatas que le separen del resto, así que no creo que nazca. De hecho, creo que todos desempeñamos labores de liderazgo aunque sólo sea en el entono familiar. Un padre o una madre son líderes naturales de su prole, por ejemplo, y de los distintos roles que adoptan para el éxito del proyecto familiar.
    Por otra parte, creo en el liderazgo compartido, es decir, no en el que uno mande y los demás obedezcan sino en que cada persona lidere una parte del proceso. Hay que distinguir entre liderazgo y responsabilidad frente a terceros. Los jefes ejercen esa responsabilidad, los líderes no necesariamente.
    Por ello, soy más partidario de creer que el líder aflora cuando las circunstancias lo demandan.
    Otra cosa es que el estilo de liderazgo que ejerza sea el apropiado en cada circunstancia. Por desgracia, muchos sólo saben liderar de una única forma y eso va en contra de su aceptación y de su eficacia, lo que les convierte en malos líderes.
    Definitivamente, creo que el líder ni nace ni se hace, sino que más bien surge que es una combinación de las dos cosas que me preguntas.
    No sé si he respondido a tu pregunta.
    Un abrazo.

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  19. Hola Germán:
    En eso de compartir conocimiento entre los consultores hay de todo. Algunos lo comparten y otros no y tiene mucho que ver con una mezcla de competencia por el mismo mercado y ansias por compartir conocimiento. Es decir, es más fácil cuando no se compite directamente o cuando hay un quid pro quo en cuanto a conocimiento.
    También depende del momento de la vida de cada cual. A mí, por ejemplo, que creo que ya he superado algunos sarampiones y varicelas profesionales no me da miedo compartir ni colaborar. A algunos de mis colegas y sin embargo amigos sí y no te creas que no les entiendo, aunque no lo comparta.
    El beneficio al cliente sería mucho más rico si nos habláramos más entre nosotros, de eso no hay duda y creo que ellos lo que demandan es que agreguemos valor.
    Cloud Consulting es eso, compartir conocimiento altruistamente o en beneficio mutuo y de los clientes.
    Y en eso estamos... los que estamos.
    Un abrazo.

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  20. Hola Gabi:
    Es que justamente eso que dices va en contra de la misma idea del liderazgo. Sin embargo confieso que todas las organizaciones (cuando digo todas no es una exgeración) están enfermas de liderazgo.
    Si uno analiza la cadena de servicio de una organización distingue con claridad dónde están los problemas. Y detrás de cualquier tipo de problema por complejo que este sea hay un problema de liderazgo sin excepción que precisa a distintas medicinas. A veces analgésicos, otras antibióticos, sulfamidas o vacunas y cuando hay gangrena, cortar por lo sano.
    El tratamiento individual que, como dices, no es fácil de administrar, sin embargo es inevitable porque es la unidad básica de actuación.
    Un abrazo.

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  21. Saludos Josep y la compaña. Excelente comienzo cuándo adjetivas como VISION, como una sino fundamental sensación para alimentar el ego de los líderes, dicho en el mejor sentido. Aunque esto dicho así, de f¡modo extendido, tiene sus riesgos. Ya sabes cuantos locos, iluminados o demenetes nos han guiado a lo largo de la historia porque tuvieron "su visión". Obviamente el liderazgo se ejerce de muchos modos y este que comento yo, tiene sus riesgos. Pero yendo al tuyo, estoy de acuerdo en esa afirmación. Aunque sigue teniendo fallas que pueden quebrarse en cualquier momento. Entiendo que deberíamos entender que lo primero que guía una empresa es absolutamente la rentabilidad del negocio, y alrededor de ese objetivo se construye todo lo demás. Por lo que a partir de ese momento, la carrera de poder o de influencia salpicará inevitablemente los asuntos cotidianos a corto, medio y largo plazo. Todo tendrá un barniz en función de las ansias de poder de sus "líderes", o de un ego irremediablemente glotón. Así que enseñar a los equipos, hacer ejercicios, tratar de hacer comprender que la comunicación fluye "sin más", es una absoluta pantomima, al menos en España no funciona. Asentimos -para no marcarnos- pero disentimos en la misma proporcionalidad. En una empresa en la que la rentabilidad no fuese el objetivo, sería más plausible la posibilidad de éxito, al no tener nada que perder y todo por ganar. Y que conste que no he tomado ni una copa de ron.

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  22. Hola navegante:
    Como siempre, tus comentarios tienen mucho jugo y voy a tratar de exprimir un poco, con tu permiso.
    Las empresas, por supuesto que existen para obtener resultados, lo sé bien porque tengo una aunque sea pequeña y lo mío me cuesta. Si no tuviera resultados no podría mantener familias empezando por la mía.
    Los flujos organizativos están muy estudiados y como siempre, acabamos echándole la culpa al cha-cha-chá por todo lo que no funciona.
    Este ha sido un país de descreídos en todas las épocas y así nos ha ido. Hemos perdido un imperio no tanto por el empuje de los pueblos colonizados (que hubiera sido una magnífica manera de perderlos) sino por desidia, así que no debe extrañarnos que lo que funciona en otras partes nosotros lo laminemos de entrada. Por eso asentimos en público y disentimos en privado y lo que es peor, mejor en compañía de otros descreidos que refuercen nuestros punto de vista. A eso nunca faltan candidatos.
    La visión debe estar (empecemos por ahí que es el primero de los problemas) y luego puede ser buena o mala. Cuando es mala genera monstruos como Hitler y otros, y ya ves que la gente los sigue, luego fueron capaces de lograr que las masas les creyeran, aún a costa de acarrear durante décadas sentimientos de culpa por haberlo hecho como el caso de los alemanes que siguen pagando compensaciones.
    Pero cuando las visiones son buenas se logran maravillas. El liderazgo debe hacer posible que esto se produzca y hasta que nos alegremos por ello aún a costa de que todo se acabe enturbiando.
    Buen viento, navegante. Y un abrazo con fondo de habaneras.

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