Menos es más y viceversa

La semana pasada leí un artículo (¿Gestión o liderazgo? Àngel Castiñeira y Josep M. Lozano, La Vanguardia 01/09/2010) en el que, a mi juicio, se establecía dos de las “verdades del barquero” más sonadas en esto del management: que el liderazgo es una actitud antes que una habilidad y que la formación sobre liderazgo entendida como una transacción en la que las empresas envían gestores y esperan recibir de vuelta líderes, es una falacia. Nada nuevo, desde luego, pero merecedor de una reflexión profunda para acabar de entender de qué hablamos.

En estos tiempos de crisis sistémica en los que todo está cabeza abajo, las empresas empiezan a intuir que parte de la salvación -además de la innovación siempre postergada en la agenda estratégica y de las novenas a San Pancracio- oh sorpresa, vuelve a estar en lo clásico, esto es, en convertir gestores en líderes. Pero al mismo tiempo vuelve a obviarse lo de siempre, que un líder, por definición, tiene que inspirar siendo necesario para ello que cambie cosas y para que pueda hacer eso, no sólo debe tener iniciativa sino también y sobre todo, autoridad aunque sólo sea moral. Algo a lo que las empresas por línea general no están dispuestas en absoluto.

Es muy parecido a lo que sucede con la famosa gestión del cambio. Hay que cambiar, sí, pero que cambien ellos. Y por supuesto, que ese cambio no suponga otra cosa que un perfecto y sumiso alineamiento con las ¿nuevas? tesis corporativas, lo que lo convierte en una renovada versión de la ley del embudo para la que no cabe alternativa posible. Más de lo mismo.

En esto del liderazgo y del cambio hay múltiples proyecciones mentales, casi todas ellas limitativas. Pocos se dan cuenta de que si liderar es una actitud que cabe esperar que se active (no que se genere, como a menudo se pretende como por arte de magia) ese hecho trascendental implicará necesariamente una transformación de los mapas mentales lo que, sin ninguna duda, producirá cambios (algunos dirían que mutaciones) en la forma de percibir, analizar y por supuesto, digerir la forma de ver el mundo antes de ponerse a actuar. Sin embargo las empresas, muchas de las cuales todavía están organizadas en estructuras súper rígidas y formales, no están dispuestas a aceptar ese tipo de daños colaterales por muchas, variadas y sobre todo, viejas razones.

Sucede lo mismo con la creatividad y la innovación, otro conjunto de iconos totémicos que muchas empresas desearían ver instalados en sus procesos clave. En versión reducida, naturalmente, casi como bonsáis para que no supongan demasiada creatividad (con las cosas de comer no se juega) ni demasiada innovación (los experimentos, con gaseosa). Y así tenemos lo que tenemos, un tejido empresarial a menudo desconcertado, desnortado y casi siempre acomplejado que se empeña en perpetuar sus errores olvidando que los éxitos de antes no garantizan los de hoy ni mucho menos los de mañana y sobre todo, olvidando que haciendo lo mismo no se puede obtener resultados distintos como dijo Einstein, además del sentido común.

Parecería que se espera que la simple invocación a crear e innovar bastara para que la creatividad y la innovación se encarnen, de la misma forma que los chamanes invocan a la lluvia dando por supuesto no sólo que lloverá sino que el agua caerá exclusivamente en sus campos y que en ningún caso provocará molestos charcos ni mucho menos inundaciones. Algunos, en su delirio de avispados, incluso se ocuparán de acercar depósitos para contener el agua sobrante con el fin de poder venderla a sus vecinos menos agraciados o menos iluminados “a precio de mercado” que no de saldo, que es lo que esperan que les cueste a ellos.

Es curioso observar (bendita capacidad tan poco explotada) lo que sucede en muchas escuelas de negocios en las que se aplica el método del caso. Casos sospechosamente perfectos en los que, una vez identificada una situación concreta y analizadas sus causas, se aplican soluciones mágicas que producen irremediablemente resultados espectaculares, casualmente coincidentes con los preceptos enseñados en esas escuelas.

Casos seguramente tan ciertos como inaplicables en otros ámbitos. Buscamos ávidamente soluciones, recetas, pero nos olvidamos de que lo esencial es la capacidad para provocar cambios, que al final es la moraleja que encierra todo aprendizaje y a lo que nos resistimos con todas nuestras fuerzas a aplicar más allá de lo formal. Nos embelesamos cuando nos cuentan el caso de Google, pero nadie nos cuenta que no somos ni seremos nunca Google por mucho que nos empeñemos en cambiar nuestras mesas de trabajo por columpios, toboganes o colchonetas de colores tiradas por el suelo. Si el liderazgo reclamado condujera a ideas tan sugestivas como esas, a muchos de nuestros directivos seguramente les parecería una excentricidad y mandarían a hacer puñetas a sus reciclados y visionarios líderes.

Digámoslo de una vez. El liderazgo, por definición, es a la vez situacional, inspiracional, transformacional y sobre todo persigue la autenticidad por parte de quien lo ejerce. Si no, no hay liderazgo posible. E insisto en que todos esos calificativos deben darse al mismo tiempo. Es ridículo suponer que todo ello se puede alcanzar sólo desde el concepto, la receta o la pócima mágica inoculada en sesiones formativas de reciclaje.

Para que eso funcione (o tenga unas mínimas probabilidades de que lo haga), es necesario que se opere lo que ya se ha dicho no pocas veces: un cambio de modelo mental y de visión del mundo. Y eso sólo se consigue, además de obtener unas adecuadas nociones que sí puede dar la formación, aplicando una perspectiva emocional y de estado de ánimo, que es tanto como decir convocar todo lo necesario para que se provoque un espacio propicio para el cambio, pero es que además necesitamos un medio ambiente que permita que eso se produzca. No sé si habrá que explicar a quién le corresponde hacerse cargo de cada parte de esta ecuación y en qué orden.

Estoy leyendo estos días un libro recientemente editado “El Líder que no tenía cargo” (Robin Sharma, Grijalbo) que habla de los aspectos emocionales que están implícitos en todo liderazgo y que transita por la idea de que no es una característica demandable únicamente a los que ejercen la autoridad que da el poder (los que cobran por ello) sino que implica a los que tienen autoridad aunque no tengan poder, que es lo mismo que decir a todos. El liderazgo, pues, es inclusivo y no exclusivo tal y como “íntimamente” suponíamos. Igual sucede con la creatividad, la innovación y con la capacidad y la necesidad de cambiar, que nos concierne a todos por igual pero a lo que no nos sentimos convocados si no es acompañado del quantum.

En eso consiste el emprendimiento y me hace mucha gracia el tic que tenemos de etiquetar las cosas. Por ejemplo, cuando nos referimos a los emprendedores dando por supuesto que sólo pueden ser considerados como tales aquellos que arriesgan su dinero para emprender un proyecto empresarial, mejor si tiene supuestos innovadores. Y se me ponen los pelos como escarpias cuando se apropian de este concepto las autoridades gubernamentales que cada vez con menos sutileza parecen susurrarnos al oído hala, todo aquel que se encuentre en el paro que se dedique a ser emprendedor, es decir, autoempleado, que la cosa está muy malita. Que se busque las habichuelas como pueda, vamos. Y ya no te digo nada si además tu carnet de identidad dice que tienes más de 45 años. Entonces es que ya no te queda otra.

Emprendedor sería en todo caso aquel que un día vino a verme con un proyecto empresarial que tenía como una de sus premisas fundamentales que todos los trabajadores que contratara deberían tener más de 45 años de edad. Ese sí que era un emprendedor, aunque no un innovador porque mi padre hace ya muchos años consideró esta posibilidad y le tomaron por chiflado. Para mí el emprendedor es alguien más parecido a quien tiene las cualidades de un líder inspirador que las de un empresario visionario con un business plan en la mano que lo soporta todo; más emprendedor es aquel que innove en el sentido de que sea capaz de reinventarse, refundarse o decidirse a salir de la espiral viciada de hacer, producir u obtener más de lo mismo. Pero, por desgracia, nuestras empresas no quieren eso y me temo que muchos de nosotros tampoco.

Claro que siempre nos queda el recurso de matricularnos en una escuela de negocios o si no nos alcanza o ya es demasiado tarde, recurrir a los libros de autoayuda. Por eso digo que, a veces, lo menos es más y viceversa, pero parece que es como predicar en el desierto.