Una metáfora acerca de volar

Sabemos que el hombre tiene como único límite el lenguaje, pero es que hay cosas que no se pueden describir con palabras, como por ejemplo la sensación de volar o más concretamente, de pilotar. Estar a los mandos de un avión debe ser algo parecido a ser dueño de tus sueños, de sentir que puedes llevarlos allá donde tú quieras.

Springen era una de esos soñadores que periódicamente se sometía a la disciplina del vuelo porque volar, como soñar despierto, necesita mucha disciplina y seguir ciertas normas que nunca se pueden olvidar. Lo hacía siempre a primera hora de la mañana, cuando el cielo estaba más limpio. Decía que sólo así podía sentir la sensación de no estar contaminado por otros pensamientos y que su espíritu necesitaba elevarse por encima de los trigales y de las colina de la campiña para soñar libremente y sentirse vivo.

Un día su avioneta se averió en pleno vuelo y tuvo que hacer un aterrizaje de emergencia muy cerca de un pequeño pueblo. Se salvó de milagro y aunque herido logró salir arrastrando su cuerpo antes de que el aparato estallara. Se sorprendió de que, a pesar de la cercanía de las casas y del estruendo, nadie saliera a ver qué había pasado.

Springen tuvo la feliz idea de ponerse a resguardo cerca de un riachuelo en cuyas aguas se lavó y refrescó y allí esperó a ver si alguien acudía en su ayuda pues apenas podía moverse. Pasaron las horas y al fin vio que un niño se acercaba jugando despreocupado por su presencia y por los llamativos colores de su mono de vuelo. Le llamó pero el niño parecía no verle y al cabo de un rato se marchó dejándole solo y angustiado.

Cuando ya empezaba a anochecer el dolor era insoportable, pero viendo que nadie parecía haberse dado cuenta de su presencia, no le quedó más remedio que arrastrarse hasta las primeras casas del pueblo para pedir ayuda. Se abrió una puerta y salió una señora que no se sorprendió al verle en tan lastimoso estado. Para ti, en este pueblo estamos todos muertos, fue lo único que le dijo antes de volver a cerrarla.

Springen pensó que estaba soñando, que aquello no podía ser real. Hasta que por fin comprendió lo que estaba sucediendo: eres dueño de tus sueños y nadie puede vivirlos por ti. Puedes soñar cuanto quieras, pero luego tienes que regresar para vivirlos y compartirlos porque si no es como si se los contaras a un muerto.

Saldremos de esta

Saldremos de esta, no hay duda. Pero ¿cómo lo haremos?
Sorprende que en estos momentos de desazón los gurus que en otros tiempos nos han acostumbrado a indicarnos el camino a seguir estén tan callados. Me refiero a los gurus del management, obviamente, no a los gurus de la economía que andan enzarzados en predicciones que oscilan desde el catastrofismo a la esperanza en la próxima reactivación de la economía de la que dicen ver signos de mejoría. De todos estos me quedo con Paul Krugman, quien está poniendo un poco de sensatez y mucha capacidad didáctica a la hora de explicarnos lo que está sucediendo por impopular que sea lo que nos tiene que decir.

Me parece un rasgo de honestidad tratar de explicar a los "rookies" cuáles son las claves a través de las cuales hay que interpretar los signos que nos llegan y que lo haga de forma que todos podamos entenderlo. Los que creemos en el valor de los intangibles deberíamos sentirnos reconfortados con el mensaje de Krugman: hay que perseverar, lo que equivale a decir que hay que confiar -y mucho- en lo que uno sabe hacer. Tal vez todo sería más sencillo si comprendiéramos lo que significa confiar: asumir nuestras fortalezas y talentos, no ponerlos en cuestión permanentemente, no compararlos o querer cambiarlos cada dos por tres por los de otros; en definitiva, no tratar de ser distintos de como somos, sino mostrarnos y comportanos más como somos.

Estos días he recibido algunas llamadas de amigos preguntándome cómo veo yo las cosas. Como si mi visión pudiera modificar la suya. A todos les digo lo mismo: saldremos de esta. Y estoy seguro de que así será, como también estoy seguro de que cuando eso suceda seremos otros. Sin duda así será desde el punto de vista de nuestra sociedad y de la economía, pero ojalá también seamos otros desde el punto de vista de nuestros valores.

Si las crisis económicas nos han enseñado algo hasta ahora es el escaso poder de cambio de actitudes personales que conllevan. Cambiamos socialmente, pero ese es un cambio inconsciente la mayor parte de las veces en el que influimos más bien poco. Cambiamos el tipo de automóviles que conducimos, nuestros hábitos a la hora de elegir dónde vivimos, la rutina del día a día o nuestros hábitos de consumo de ocio, pero no cambiamos lo esencial: nosotros. Y al final, nosotros somos lo único que tenemos.

Confiar es asumir que podemos y si podemos hay que dar el siguiente paso, que es comprometerse, lo que equivale a hacer todo lo posible y aún lo imposible por lograr lo que nos proponemos. Sadremos de esta, si nos lo proponemos. Y ojalá sea con mayor confianza en nosotros mismos.

Las cien caras

Confieso que la aceptación de la diversidad es algo que me ha interesado desde siempre. En mi experiencia personal, es imposible acordarme de todas las personas a las he dirigido o servido, he formado o me han formado o con las que he interactuado, pero siempre he creído que todas ellas tenían un mensaje escrito en su cara que tenía en mí a su único destinatario.
La cuestión es saber cuántas de las respuestas que he tratado de dar a esos mensajes habrán sido percibidos como efectivamente atendidos o ignorados. Por ejemplo, cuando estoy dirigiéndome a una audiencia trato de concentrarme en unas pocas personas a las que trato de mirar a los ojos para percibir en ellas el grado de aceptación respecto a lo que estoy diciendo y para que me sirvan de termómetro, pero siempre me pregunto si lograré cumplir las expectativas del resto.
Para tratar de solucionar esto suelo recrear imágenes de la diversidad de las personas a través de patrones de comportamiento predecibles en función de la audiencia; es decir, trato de dar satisfacción a cosas que creo que interesan a cada uno de esos patrones que imagino que están ahí representados y, si es posible, trato de hacerlo prescindiendo del tipo de público al que me dirijo (médicos, ejecutivos, empleados o lo que sea).
Para mi sorpresa, esta metodología suele ser muy efectiva hasta el punto de que, en ocasiones, alguien se acerca y me dice: “¿nos conocíamos de antes? Lo que has contado a mí también me pasó”. Pero casi siempre sucede que esa persona en concreto no era una de las que me había fijado previamente. Por eso pienso que pensar en la diversidad es una buena forma de acertar a la hora de formular nuestros puntos de vista.

Problemitis

¿Padeces problemitis en el trabajo? Si te pasa como a este joven becario, no me extraña que busques soluciones radicales. Ya sabes, a granes males, grandes remedios.

Próxima salida: el cambio

Hay un axioma que dice que nada se destruye sino que simplemente se transforma, es decir, que todo cambia. El cambio pues, es algo consustancial que puede ser operado por elementos físicos, químicos o psíquicos siendo estos últimos los que responden a nuestra voluntad. La vida me cambia, pero también yo cambio… si quiero. Y si no quiero me cambian de todas formas, lo que suele ser mucho peor porque supone hacerlo forzadamente y por norma general en contra de mis intereses.

Cambiar supone descubrir que ante cualquier cosa que te disgusta y que te afecta formas parte del problema o de la solución (si se trata de algo que no te gusta de ti, entonces desde luego no tienes escapatoria.). Si quieres que las cosas se resuelvan, muy a menudo es necesario cambiar el enfoque, los paradigmas, porque lo que funcionó en el pasado no tiene por qué funcionar ahora. Es un sano ejercicio preguntarse alguna vez (o a menudo, porque no duele) sobre el por qué de las cosas y en qué forma puedo transformarlas. Claro que no todo el mundo piensa así.

Durante algún tiempo trabajé con un compañero para el cual la seguridad era sinónimo de inmutabilidad. Cuando le preguntaba cómo un hombre joven y formado utilizaba unos esquemas de pensamiento tan conservadores, su respuesta siempre era la misma “es lo que aprendí de mis padres”. Punto pelota. Pensaba que de esa forma no se equivocaba, que apostaba sobre seguro, que los paradigmas defensivos con los que le habían protegido a modo de airbag para circular por la vida le inoculaban contra el germen de inseguridad que todo cambio conlleva al principio. Sentía aversión al cambio, pero la paradoja es que trabajaba en un departamento cuya principal misión consistía en avanzarse a los cambios de entorno y tomar las medidas necesarias para que su organización se adaptara. Alucinante. Puede que siga allí e incluso que haya prosperado.

De haber seguido en contacto con él me hubiera gustado hacerle llegar el post de Pilar Jericó en el que reflexionó acerca de la relación entre conservador y miedo. Y de todas formas, amigo mío, ¿cuándo empezarás a perder el miedo y darte cuenta de que necesitas cambiar para poderte explicar a ti mismo?

El loro Einstein

Este es un loro especial, como podréis comprobar en este video. A pesar de que su aspecto no es llamativo sino más bien tirando a soso, dentro de sí encierra unas capacidades que, con el debido entrenamiento, afloran. Por eso su dueña y adiestradora le llama Einstein.

Para ello ha sido necesario que los talentos de que disponen uno y otra se hayan puesto al servicio de algo en común. Han precisado confiar mutuamente en el otro. El trabajo en equipo esencialmente se basa en el concepto de asociarse y más concretamente, estar dispuestos a asociar los respectivos talentos para lograr un objetivo que satisfaga a todos a través de la motivación.

¿De cuántas cosas seríamos capaces si estuviéramos dispuestos a reconocer el talento en el otro?

Esto sí que es gestión del talento y no lo que nos venden por ahí.

Volar como una mariposa, picar como una abeja

En mi ignorancia, de pequeño creía que una mariposa estaba en permanente peligro de ser atacada por una abeja cuando ambas coincidían en una misma flor para libar y entonces trataba de espantarlas, lo cual provocó que alguna abeja me picara más de una vez. Ya de más mayor comprobé que unas y otras viven en perfecta armonía porque sus respectivos intereses no entran en colisión aunque acudan a la misma flor.

Hace unos días leí un comentario elogioso en el que para describir la elegancia del juego de un equipo de futbol el periodista utilizaba el símil “vuelan como mariposas pero pican como abejas” y la verdad es que la imagen me gustó porque creo que describe bien lo que debe ser la orientación a la acción: elegancia en la aproximación, exquisitez en la forma, pero decisión a la hora de actuar.

Es lo mismo que sucede con el comportamiento de las personas: nos importa demasiado lo qué hacen mientras que pasamos por alto cómo lo hacen. A veces pienso que cuando valoramos los comportamientos de otros primamos sólo la parte de abeja (lo que entendemos como agresividad positiva) es decir, el zumbido y el escozor de la picada y no le damos importancia a lo otro.

Pero es evidente que sobre lo que alguien hace (las funciones) suele ser muy difícil influir porque suele estar muy regulado y a veces ni siquiera depende de la persona, mientras que sí es posible hacerlo sobre cómo lo hace (el funcionamiento) y además, con un amplio margen de mejora. ¡Ojalá que a nuestras abejas podamos acoplarles alas de mariposa!

Punset

Cuando Eduard Punset muera (aunque él mismo tenga dudas acerca de lo que en realidad significa la muerte) seguramente será el divulgador científico español que más rastro haya dejado en la sociedad de la información en que vivimos. Es realmente apabullante la cantidad de material al que podemos acceder que lleva su firma.

Pero sobre todo creo que es una de las personas que más habrá hecho a lo largo de su vida por explicar de una forma entendible la neurociencia esto es, cómo funcionamos por dentro, cómo la experimentación de las emociones nos acerca o nos aleja de la felicidad. Podéis seguirle en su blog smartplanet que os recomiendo encarecidamente.

Por otra parte, mantiene que la intuición y las emociones son una fuente de conocimiento tan válidas como lo que llamamos la razón, sólo que más inexploradas y por tanto no tan valoradas por el momento. Estoy plenamente de acuerdo con esa afirmación.

Para los que tengáis algo de tiempo y queráis saber más sobre él, adjunto dos vídeos interesantes. Uno de ellos es su charla sobre qué nos predispone y otro es una especie de autobiografía construida en torno a la música que le ha acompañado en las distintas fases de su vida.

Espero que os guste.

Las siete maravillas del mundo

A un grupo de niños de primaria se le pidió que escribieran lo que ellos pensaban que eran “las 7 maravillas del Mundo moderno o actual”. A pesar de ciertas diferencias, las siguientes fueron las más votadas

1 Las Pirámides de Egipto
2 El Taj Mahal
3 El Gran Cañón del Colorado
4 El Canal de Panamá
5 El edificio Empire State
6 La Basílica de San Pedro
7 La Gran Muralla de China

Mientras contaba los votos, la maestra se dio cuenta de que había una niña que no había terminado de escribir, así que le preguntó si estaba teniendo problemas a lo que la niña respondió “sí, un poquito”. La maestra la dijo: “Bueno, léenos lo que tienes ahora y a lo mejor te podemos ayudar”.

La niña lo pensó un instante, pero luego leyó: Yo pienso que las siete maravillas del mundo son:

1 Poder ver
2 Poder oír
3 Poder tocar
4 Poder probar
5 Poder sentir
6 Poder reír
7 Y poder amar

Las cosas más preciadas de la vida no se pueden construir con la mano ni se pueden comprar con dinero.

El doctor Broggi o el anciano entusiasta

Por casualidad alguien me ha hablado del doctor Moisés Broggi y, picado por la curiosidad, he investigado un poco sobre él. Tiene más de cien años y una lucidez mental fuera de lo normal, pero sobre todo describe muy bien el papel esencial que debe desempeñar un médico: generar confianza hacia él y a partir de ahí, esperanza en el enfermo. He repasado una entrevista que le hicieron de la que entresaco el siguiente párrafo:

“Yo siempre cuento el caso de aquel norteamericano que quedó destrozado a consecuencia de un accidente de automóvil, pero que todavía vivía cuando llegó al hospital, que primero salvó su vida y luego, a través de sucesivos especialistas, recompuso un cuerpo que parecía imposible recomponer tras el accidente. Al salir del hospital, el paciente puso una querella porque un pie le había quedado un poco torcido. Quizá si alguien le hubiese explicado lo mucho que se había hecho por salvarle la vida y recomponer su cuerpo destrozado, el ciudadano no habría reclamado nada.”

Podéis leer el resto de la amena entrevista si pincháis aquí.

Somos como nos educan

Ved las consecuencias de los comportamientos miméticos

Toda ayuda es poca para la educación. www.centrosdigitales.net

Gestionar la emocionalidad

Daniel Goleman señala que la productividad de un equipo viene condicionada hasta en un 40% por la emocionalidad del mismo, lo cual indica lo sumamente importante que es saber gestionarla adecuadamente. Sin embargo pocas empresas invierten en ello por considerarlo demasiado intangible, lo cual no deja de ser un contrasentido cuando se enfrentan una y otra vez a proyectos de gestión del cambio que casi nunca acaban por colmar sus expectativas.

En mi opinión, obviar esa necesidad de gestionar las emociones (no de dirigirlas), por inútil que les parezca, es un error. Hacer “cosas” por la gente tratando de buscar su satisfacción y a través de ésta su mayor implicación es como tratar los síntomas de una enfermedad sin profundizar en sus causas, con lo cual la enfermedad persiste o muta en una nueva cepa pasado un tiempo. Eso sucede porque se realizan profundos análisis que quizá no lo sean tanto y es que, simplemente, no se han detenido a observar.

La observación de lo que sucede, en este caso de las emociones, pero también desde un punto de vista general, es algo que se suele obviar. Observar es un proceso consciente, intenso y por ello a menudo cansado que va más allá de mirar pero a cambio, es donde de verdad se puede analizar algo de verdad. Parece que las empresas se contentan con hacer esto último como si con eso bastara, pero no es así. Sólo en la observación de los comportamientos está el fluir de las personas que no es otra cosa que la manifestación de sus emociones personales pero también y muy significativamente, grupales.

Por tanto, el error está en la profundidad del análisis. Decimos que el departamento “X” se comporta de una forma determinada porque, al dedicarse a algo específico y distinto del departamento “Y”, las personas que lo forman se ven abocadas a un determinado patrón de comportamiento. Y eso puede ser cierto, pero se queda en la fase de mirar. La cuestión es ¿todas las personas que se dedican a algo en concreto se comportan igual en otras empresas? La respuesta es no, o no necesariamente.

La diferencia está en la distinta emocionalidad de las personas y cómo ésta se adapta a la emocionalidad de un grupo, de un departamento o de una empresa si esta no es muy grande, porque en caso contrario es posible que existan distintas emocionalidades en ella.

Ovidio Peñalver ha publicado recientemente un libro titulado “Emociones Colectivas” que habla sobre el particular y ha sido entrevistado recientemente. Sus puntos de vista me han parecido muy interesantes y os invito a escucharlos.

El jardín de bonsáis

Dice mi admirado John Whitmore www.performanceconsultants.com/ que todos somos como "una bellota que contiene en su interior una encina". Esta imagen que describe el enorme potencial de desarrollo de las personas encierra otra verdad: que todos poseemos talentos (innatos o adquiridos) que sólo necesitan el terreno adecuado para poder fructificar.

Los distintos tipos de liderazgo que se ejerce sobre nosotros son cruciales para poder desarrollar ese potencial. Y lo son porque a veces actúan como terreno abonado y otras en sentido contrario, impidiendo el normal desarrollo de nuestra encina. Quisiera referirme a estos últimos y para ello utilizaré la metáfora del bonsái.

Uno de los estilos de liderazgo más nocivos que conozco consiste en una práctica bastante común: se identifica nuestro talento y se utiliza, pero se impide su normal desarrollo para que no hagamos demasiada sombra y nos convirtamos en un peligro potencial. Sucede lo mismo con los bonsáis, que no se deja desarrollar el árbol a base de cercenar parcialmente sus raíces o sus ramas hasta convertirlos en miniatura. Oímos demasiado a menudo: todavía no estás maduro; sé paciente; ya te diré cuando ha llegado tu momento; por ahora haz las cosas como te digo; consúltame antes de tomar decisiones, etcétera.

Cuando estos mensajes los recibimos sistemáticamente en nuestra fase de floración tienen un efecto castrante. Sabemos que tenemos las capacidades pero no nos dejan asumir responsabilidades ni siquiera parciales y aparece la frustración. Algunos, los que tienen suerte, cambian de aires pero otros muchos acaban admitiendo que esa es una realidad inmutable y se acomodan de forma que, aún teniendo las capacidades, asumen definitivamente su rol “de adorno” a costa de sumirse en una desmotivación que con el tiempo tiende a convertirse en irreversible.

Todos conocemos organizaciones en las que pueden observarse este tipo de comportamientos, con muchas tijeras de poda en manos de irresponsables. Pero un jardín de bonsáis no es más que la expresión de proyectos frustrados de encina y es una lástima. Y lo que es peor, ese tipo de empresas son las que más suelen quejarse de la falta de talento o de la desmotivación de sus empleados, como si en buena parte no fuera culpa suya.

El tiempo, el gran escultor

Tomo prestado este título de Marguerite Yourcenar, una de mis autoras favoritas, para exponer una idea: nadie debería tener el poder para convertirnos en alguien que no queremos ser. Este atributo le corresponde en exclusiva al tiempo. Alguien dijo que a los veinte años tenemos la cara que nos dieron nuestros padres, mientras que a los cuarenta tenemos la que nos ha dado la vida.

Cambiar nuestras actitudes, que es lo más sensato a lo que podemos aspirar, es una decisión que nos corresponde únicamente a nosotros. Veo a menudo personas que, después de haber escuchado a otras, cambian sus puntos de vista sobre algo en concreto sólo por su capacidad de persuasión para observar con el paso del tiempo, normalmente muy poco, que se vuelve a los puntos de vista originales.

Copiar modelos con suma facilidad es dañino para quien los adopta porque obvia un paso importante en todo cambio de comportamiento: el contraste con la escala de valores de cada cual que es más inmutable de lo que parece. Eso juega a favor o en contra, pero es determinante.

En realidad, la capacidad de influencia sólo debería ejercerse desde el máximo respeto a las personas. Es más fácil influir sobre alguien inseguro, hacer que cambie su punto de vista sobre algo en concreto y desentenderse de las consecuencias de estos cambios que hemos provocado, sobre todo si son para mal.

Re-esculpirnos es por tanto una cuestión de tiempo y sugiere un proceso de lenta erosión más que de ruptura, sobre todo si esta es momentánea o nos convierte en alguien que no queremos ser.

El origen de la crisis explicada a los doomies

Esta es una explicacìón sencilla y desternillante del origen de la crisis a causa de las subprime. Enseñar deleitando.

telnet:

Se necesita clientes

Simplemente basta con darse una vuelta por las calles de las ciudades para ver la cantidad de locales comerciales en alquiler o traspaso, signo evidente de las consecuencias de la crisis económica que afecta al consumo de forma generalizada. Lo que más me ha llamado la atención es que los comercios más o menos “glamourosos” utilizan la fórmula de “nos hemos trasladado” en lugar de “cerramos porque nos va mal”. No sé si habéis reparado en ello.

El otro día aparecía en un periódico la foto de una cafetería en la que el propietario había colgado el cartel de “se necesita clientes”. Me pareció una forma ingeniosa de llamar la atención que conjuga la ansiedad del momento con el buen humor; una nueva versión de “a mal tiempo buena cara”. Reflexiono sobre los razonamientos íntimos del propietario en cuestión. ¿Le seguirán fiando los proveedores?, ¿bajará los precios del café con leche como gancho?, ¿entrarán nuevos clientes o mantendrá los actuales?

En estos meses en que el azote de la crisis ha llegado con toda su intensidad se ha perdido más puestos de trabajo en un trimestre que en todo el año pasado y las charlas en las cafeterías que uno escucha giran invariablemente en torno a la crisis. ¿Cómo le va a usted? ¿Lo está notando en su negocio? Las respuestas van desde el “me va mal” hasta el “nos hemos trasladado”. Incluso los pocos que todavía siguen la inercia del año pasado y funcionan más o menos bien confiesan que este año han renunciado a su semana de esquí o a las vacaciones de semana santa. Papá, ¿es que pasa algo? preguntaba un retoño desinformado a su padre empresario hace pocas semanas. Y él le contestó “no, pero por si acaso”.

Cuando los empresarios "renuncian" a sus días de merecido asueto, las cafeterías “buscan clientes” con anuncios en sus puertas y los comerciantes “se trasladan” no hay que hacerse muchas preguntas: hay crisis. Y por si había dudas Telefónica lanza un spot televisivo en el que se ve a un ejecutivo abrumado que llama por el móvil a su esposa para darle la noticia de que le han despedido y vemos como la señora en cuestión inicia una cruzada de llamadas telefónicas a su red social que se pone en marcha de inmediato por tierra, mar y aire (vía telefónica, por supuesto) para sacar del apuro al ejecutivo abrumado hasta llegar al punto culminante en el que el teléfono suena una última vez para concertar una cita para una entrevista de trabajo.

Y digo yo, ¿la oportunidad del anuncio será porque este tipo de llamadas son hoy mucho más frecuentes y Telefónica prevé un incremento sustancial de su facturación por ello o será porque a través del marketing social pretende informarnos de que hay crisis?

Por si no os habíais dado cuenta, todo el mundo necesita clientes.

Los ausentes emocionales

Hace pocas semanas escuché por radio una entrevista con la presidenta de Microsoft para Europa en la que se refería a los ausentes emocionales como verdaderos cánceres de las organizaciones. Para ella, esas personas son aquellas que se aíslan de la convivencia cotidiana, que sólo se rigen por principios que sólo ellos parecen conocer; en una palabra, que se desentienden de todo cuanto sucede a su alrededor distinguiéndolos de aquellos otros que se concentran en el desempeño de su trabajo lo que, obviamente, no es lo mismo.

Reflexionando sobre este concepto me he esforzado en pensar en personas que conozca y que respondan a ese perfil y obviamente he llegado a la conclusión de que conozco a algunas, pero no había podido encontrar una denominación adecuada hasta ahora. Así que esos son los ausentes emocionales, me gusta la definición.

Cuando exponemos las características de los patrones sociales en los seminarios a menudo aparecen comentarios sobre personajes que se comportan de forma asocial y que logran concitar la aversión de prácticamente todo el mundo. ¿Qué tienen en común todas esas personas? Que no tienen amigos, ni círculos de relación y que concitan exasperación en prácticamente todo el mundo debido a su intolerancia. Hay prácticamente unanimidad sobre esto.

No son malos profesionales, eso está claro, incluso alguno de los que conozco son muy buenos, pero son malas personas en el sentido emocional del término. Ausentes emocionales que ni están ni se les espera, que no es que trabajen mal la empatía sino que, simplemente, no tienen ninguna necesidad de mostrar el más ligero atisbo de ella.

Otra cosa sobre la que he reflexionado es sobre si ellos mismos se reconocen entre sí y aunque todavía no he llegado a una conclusión definitiva, me inclino a pensar que no pero puedo estar equivocado. En cualquier caso, los ausentes emocionales están solos y su soledad nos aísla a todos un poco más con su kriptonita social.

Liderar es cuidar de los demás

¿A que cuando montamos en el AVE a nadie se le ocurre pedirle el curriculum al maquinista para comprobar su pericia? Eso es porque confiamos en él y en su capacidad para llevarnos sanos y salvos a nuestro destino.

El enlace que te presento trata de poner a prueba tus capacidades de liderazgo como maquinista del tren en el que viajan los que confían en ti. Real como la vida misma.

http://www.o-zoners.com/eurostar/eurodriver.html

Sólo tienes que tener en cuenta estas sencillas instrucciones:

1. Clica en GIOCA (está en italiano)
2. Pincha en el pantógrafo
3. Quita el freno de mano
4. Dale a la palanca de potencia
5. Sigue las indicaciones que aparecerán en el cuadro de mando

Cuidado: es altamente adictivo

Galgos contra Podencos

Durante mi etapa como ejecutivo de un banco viví la desagradable experiencia de un consejo de dirección dividido de forma artificial mediante la contratación de un nuevo ejecutivo por parte del presidente con la pretensión de dinamizar la entidad. Esa decisión, que pretendía ser similar al efecto que produce la introducción de una piraña en un estanque repleto de barbos produjo una automática realineación del resto de ejecutivos que, sin entrar en mayores detalles por no ser ahora de interés, produjo una serie de efectos nocivos contrarios a los deseados y que culminó, en distintas fases y en primer lugar, con la renuncia de la piraña y la posterior salida de otros ejecutivos, entre ellos yo, desangrados por aquella lucha fraticida. Como sucede en tantas ocasiones, aquello concluyó con “la entrega de medallas a los no participantes” y el restablecimiento de la correspondiente pax romana. Es decir, aquí paz y después gloria.

Mientras duró aquella situación que se prolongó durante bastantes meses, se produjo un efecto curioso. Algunos barbos decidieron seguir comportándose como tales mientras que otros corrieron a refugiarse detrás de la cola de la piraña para no ser devorados. El resultado fue que la convivencia interna se resintió de tal modo que el sindicato con más representación en el banco publicó uno de sus boletines con el ilustrativo título de “Galgos contra Podencos” en el que se analizaba con bastante tino lo que estaba sucediendo. En otra ocasión, vino a visitarme uno de nuestros directores territoriales, víctima como muchos otros de las tensiones que se produjeron en aquellos meses, para rogarme de forma muy ilustrativa que "las tortas entre vosotros no os las deis en mi cara". ¿Qué había sucedido?

La respuesta está en el funcionamiento de los socio-guetos. Se define así a las distintas agrupaciones de individuos que se producen por afinidades excluyentes. Los del Barça no pueden ver a los del Real Madrid y a la inversa, por ejemplo. Estas agrupaciones, que pueden surgir espontáneamente (como en el caso del banco) o que llegan a ser hereditarias (Montescos contra Capuletos) comparten algunas cualidades muy distinguibles: El grupo A tiene una serie de valores concretos y lo mismo sucede en el B; el grupo A es enemigo acérrimo del B, pero si por casualidad un miembro del A se lleva bien con alguno del B, eso puede llegar a provocar problemas a ambos llegando incluso a la expulsión de uno de ellos o de ambos.

Imaginémonos algo más sutil pero que funciona de forma similar. Todos nosotros escuchamos noticias o leemos la prensa, pero quien lee El País no es lector de El Mundo y viceversa; quien escucha la COPE aborrece la Cadena SER y viceversa; quien ve Telecinco por defecto, le cuesta sintonizar otra cadena televisiva y si lo hace, no puede reprimir una mueca de incomodidad. Es decir, de forma consciente pero también inconscientemente (lo que resulta más frecuente) escogemos formar parte de uno u otro socio-gueto pero raramente lo somos de dos antagónicos.

Lo atávico es algo presente en nosotros y está tan fuertemente arraigado que, por mucho que pensemos que hemos evolucionado, no nos aleja de los comportamientos cavernarios. Somos gregarios y excluyentes y por si eso fuera poco, el recuerdo de filia o fobia permanece prácticamente invariable en el tiempo. ¿Exagerado? Me pongo como ejemplo. A pesar de que desde aquel episodio que relataba al principio de este post han pasado ya más de diez años y hace ya mucho que no trabajo para ese banco, sigo sintiendo un rechazo frontal a entrar en un prestigioso establecimiento de ropa por el simple hecho de que ostenta como denominación comercial el mismo apellido que el de “la piraña”. Y eso que estoy seguro de que no tienen relación alguna, aunque sólo sea por el simple hecho de que uno y otro están separados por más de mil doscientos kilómetros de distancia.

Nada cambia si yo no cambio

El pasado diecisiete de marzo asistí a una falsa presentación del libro Confianza (ediciones Urano) escrito por Leila Navarro y José María Gasalla. Digo falsa presentación porque lo que nos encontramos allí fue un verdadero show que ha resultado ser una de las experiencias más gratificantes en muchos años. Durante más de dos horas asistí embelesado a una exposición vivencial acerca de la confianza, es cierto, pero también sobre comportamientos asociados como la motivación y el compromiso.

Dado que este roadshow se está presentando en muchas ciudades, os recomiendo que estéis atentos y que os apuntéis si tenéis oportunidad. Ver a una mujer de la edad de Leila exponer unos conceptos tan conocidos como poco interiorizados con ese grado de vitalidad y desparpajo resultó una lección útil, incluso para alguien como yo que creía que prácticamente lo había visto todo.

Os dejo una reflexión que ella repite a menudo: nada cambia si yo no cambio. Qué gran verdad. Y no os perdáis escucharlo a ritmo de samba.

http://www.roadshowconference.com/

Innovar no es esto

He leído recientemente una reseña en la que se expone la opinión de un alto ejecutivo español de una conocida empresa multinacional. Pronostica que aquellos que para salir de la crisis adopten únicamente políticas de contención de costes están perdidos. Como receta eficaz propone la inversión en innovación, y eso está muy bien. Hasta ahí, de acuerdo. Lo que sucede es que cuando se continúa leyendo su exposición y desgrana las medidas supuestamente innovadoras que ha decidido acometer en su organización, lo que más se ve son medidas innovadoras sí, pero ¡de contención de costes!

Por lo visto, para él la innovación consiste básicamente en, y cito: estandarizar, optimizar y automatizar, añadiendo a continuación: para que las empresas puedan llevar a cabo esta labor hace falta dinero. El dinero se puede conseguir de muchas formas, una es pidiéndoselo a los accionistas o a los bancos y otra ¡gastando mejor el que se tiene! O, sea, reducir costes. En ese caso, y aplicando su propia proyección, mal augurio le pronostico al ejecutivo y a su empresa.

Por desagracia esa es una manera muy extendida de entender la innovación. Confundir innovar con devanarse los sesos para obtener ahorro de costes es una visión muy pobre y desmotivadora. Es muy pobre porque se sustenta en una visión defensiva mientras que, por el contrario, innovar supone una actitud justamente opuesta a esa, la proactiva. Y es desmotivadora porque induce a entender que el foco hay que ponerlo en la adopción de políticas casi exclusivamente restrictivas más propias de análisis (ver qué está sucediendo ahora) que de proyección (investigar nuevos caminos). Es como si encargáramos a quienes han hecho toda la vida las cosas de una determinada forma que se pusieran a inventar el futuro y eso no es razonable. Es lo mismo que confundir las habilidades de un descubridor con las de un inventor y son opuestas.

Innovar supone necesariamente adentrarse por un camino inexplorado, perseguir un sueño hasta ahora irrealizado, asumir que lo que funcionó hasta ayer puede que no satisfaga las nuevas necesidades de mañana. En resumen, asumir que el hoy es un estadio transitorio sobre el que proyectar cómo será el futuro.

Que la innovación suponga un ahorro de costes, es un subproducto pero nunca el sueño a perseguir. Pondré un ejemplo. No se llegó a la luna ahorrando costes sino imaginando cómo deberían ser los cohetes que nos llevaran hasta ahí y que no existían hasta entonces. Los ahorros en materiales y combustible que se han producido posteriormente también fueron una innovación, pero de segundo orden. Y desde luego, no lo hicieron los mismos.